上篇文章中,我強調了先予后取可幫企業贏得采購談判,實現共贏。本文為此次連載的最后一篇,我將談談如何利用人身上可預見的非理性行為,引導組織做出正確的采購決策。

“影響鏈”由人際關系、偏好和非正式協議構成的一張無影無形的網絡,可影響最終采購結果,令企業蒙受經濟損失。

很多人認為,隨著數字化與自動化在采購流程中的日益普及,采購受到的人為干預會越來越小,然而實際上,任何邏輯或事實都取決于執行流程的人。利益相關者在企業運營的各類事件中,都有機會見縫插針,把自己的偏見融入其中,例如:

  • 供應商逾期交貨,可被視為直接違約,但也可通過調整生產排期加以應對。
  • 入庫材料質量問題,買方可按合同給予經濟處罰,但也可給供應商一個機會,讓他們替換有問題的材料。
  • 對于緊急訂單,供應商可以無視、拒絕、增收費用,也可以設法完成。
  • 對于供應商新產品的質檢要求,可以高度重視,也可以完全不當一回事。
  • 對緊急談判的準備工作可以加班認真完成,也可以等到有時間再慢慢討論。
  • 節省下的采購開支可以記入工廠生產部的損益表,也可以移交銷售部門,提高利潤率或降低銷售價格。

政策和規矩不可能控制人們的所有選擇,也無法左右選擇背后的個人偏見和喜好。如果個人的細微差異疊加在一起,集腋成裘,便能對最終結果造成巨大影響。通常而言,采購選擇往往需要權衡不同的因素,比如采購成本、產品質量以及生產穩定性。

舉例而言,假設深圳某化工供應商同一產品的報價大幅低于珠海供應商的現有價格,但多了一個最低起訂量(MOQ)要求,而該MOQ高于買方 6個月的消耗量。此時,是否要更換供應商呢?政策合規部門會考慮是否要堅決執行庫存控制政策, CFO主要擔心能否增加現金頭寸,安全部門則會考慮國家對危險產品的儲存標準如此一來,是否更換供應商就需要多方共同權衡和取舍。由此可見,看似簡單的選擇往往會帶來一系列復雜的偏見組合,而最終結果并不一定總是最有利于企業整體利益。

采購價值來之不易,為了確保不被各種人為偏見所侵蝕,不妨嘗試以下七種方法:

  1. 賦權CPO,邀請CPO進入執行委員會,直接向CEO匯報??崾比肅PO坐在CEO的右手邊,公開征求或支持CPO的意見,這一系列小舉動有助于增強CPO的威信,抬升CPO在其他部門同事心目中的地位。
  2. 導入一套跨部門的關鍵績效指標(KPI),平衡企業戰略目標與各部門的利益、政治風險和社會地位等因素。
  3. 精心設計“助推”動作——在易受人為偏見影響的節點巧妙干預,促成既有利于企業又有利于所涉人員的結果。例如,某供應商表現不佳,但由于內部阻力強大而無法與其終止合同。在這種情況下,可設法讓此供應商知道,采用他們部件制成的最終產品明年將會銷量大跌,或許就能讓他們“知趣”走人。
  4. 利用數字化技術,為所有“采購到付款”(procure-to-pay)流程和“定單到收款”(order-to-cash)流程建立跨區域的一體化數據庫鏈接(銷售額—物料清單—庫存—訂單—合同—供應商—發票)。
  5. 變更設置,做到公平易、不公平難。例如,設置系統默認選項,令表現最佳的供應商能夠快速收款,而尚未證明自己的供應商則需要完成繁瑣的賬目核對手續。
  6. 區分戰略采購團隊和日常采購團隊,監督訂單交貨和與供應商談判商業條款應由不同的人來負責。
  7. 將戰略采購一職設置為輪崗制,每兩年更替一次,并規定在該崗位任職是升任總監的前提條件,從而提升采購職位的重要性,達到延攬優秀人才的目的。

采購價值并不會在簽訂合同的那一刻全部實現,相反,它取決于企業內部人員如何執行這些合同條款。企業必須明白,人性面因素對采購的影響永遠不會停止。而有效管理企業內部的隱性力量,能釋放出巨大的潛在采購價值。值得一提的是,雖然本次連載主要探討在華經營企業的采購實踐,但對其他行業和業務也具有一定的普遍參考價值。

 

作者:

黃俊傑(James Wong)為麥肯錫全球副董事合伙人,廣受中國本土及跨國企業眾多CEO的歡迎,曾先后與15個國家的50多家組織展開了深入合作,尤其關注中國區的業務運營及員工心理學。