孫俊信,陳 ???晨,嚴晟涵,洪? ??晟

并購整合在過去十幾年對鋼鐵行業的增長貢獻超過30%。

增長是企業的永恒追求。從近三四十年來的全球企業發展歷程來看,持續增長不衰的企業堪稱鳳毛麟角。1983-2013年,始終上榜標普500指數的企業有388家,只有不到10%的企業保持了高于GDP平均增速的增長。面對增長瓶頸,除了順行業發展浪潮而為,積極開展并購整合也是一大增長動力。以鋼鐵行業所屬的基礎材料行業來說,并購整合在過去十幾年對增長的貢獻超過1/3。近年來全球鋼鐵行業開啟了新一輪并購潮,亞洲交易額占到全球的40%。?

風起云涌:中國鋼鐵行業并購重組正當時

對于中國鋼鐵企業來說,隨著國內粗鋼需求逐漸見頂,過去二十年 “野蠻生長”的局面已經一去不復返,產能淘汰和置換成為發展主旋律。只有通過資源整合實現高質量發展,中國鋼鐵行業才能在技術和效益方面趕上歐洲的鋼鐵強國和日本。在當前經濟全球化有所逆轉、國際挑戰日趨嚴峻的大環境下,中國鋼鐵行業必須依靠結構調整、轉型升級與高質量發展來提升整體實力,而通過行業整合達成資源優化配置正是實現這一目標的根本前提。

迄今為止,中國鋼鐵行業的整合進展相對緩慢。2017年,全國前十家龍頭企業集中度僅為37%,且各省差異較大。遼寧省的鞍鋼和本鋼集中度高達65%,山東省的山鋼和日鋼的集中度也接近50%;相比之下,河北和山西排名前兩位的鋼鐵企業集中度只有20%左右。雖然整合路上障礙重重,但我們相信,中國鋼鐵行業將很快走出群雄并起、低效競爭的狀態。從“寶武整合”以及近期德龍、建龍等民企的收購行為來判斷,未來中國極有可能出現若干家安塞樂米塔爾(Arcelor Mittal)量級的鋼鐵巨頭。如今,國內并購整合大潮方興未艾,企業有必要認真思考如何搶占先機。

知易行難,中國鋼鐵企業必須克服十大挑戰

從結果來看,中國企業在并購交易的實施和整合管理上與歐美企業存在較大差距——交易后三年內獲得正的凈回報(即投資回報超過股東資本成本)的企業約為30%, 遠低于歐美企業的比例(75%)。歸根到底,國內企業對并購價值創造存在諸多誤區(見圖1)。實際上,價值創造貫穿于并購的前中后各個階段,每個階段都有需要注意的問題:

  • 并購前
    • 許多企業追求“機會主義”式并購,以擴大規?;頡俺住蔽饕勘?,而忽視自身的戰略定位以及潛在并購對象的戰略匹配和協同價值。
    • 想要不間斷地逐年開展并購,企業必須全面了解并購資金的來源。國內鋼企有時缺乏對整體資金的壓力測試和優化安排,在快速擴張中造成巨大的資金壓力。
    • 優質的并購目標不會自己送上門。企業往往需要主動開展系統化的目標篩選。
  • 并購中
    • 很多時候并購并沒有經過嚴格的盡職調查,而更依賴于高層決策,甚至是企業一把手的判斷。一份好的盡職調查報告不是數據的羅列,而是圍繞核心價值展開的系統闡述,應包括對目標企業前景的量化判斷,以及對市場和競爭環境的深刻剖析。

并購后

  • 我們看到,許多積極開展并購的企業往往低估了整合的復雜性,最終只是“整而不合”,無法充分挖掘并購整合的真正價值。企業必須做到目標明確、組織有力、統籌兼顧、執行迅速。除了業務、資產等方面的硬性整合,還應解決好文化、人才和溝通等軟性問題,才能全面落實協同效應,達到成功整合。

系統推進,四大轉變實現最大價值

整合不會一蹴而就,也不會一帆風順。中國鋼鐵行業的并購重組目前處在“摸著石頭過河”的階段,我們認為優秀企業應著力推動四大轉變。

轉變一:從被動到主動。面對未來的行業競爭,鋼鐵企業需要在戰略、流程和整合上主動為之,搶占先機,即戰略主動:圍繞企業的戰略愿景和重點,明確并購重組的主要價值來源(如擴大規模、獲取新市場或及技術、優化行業結構等),基于此轉換成理想的并購重組目標企業的標準;流程主動:充分利用內外部資源搭建并及時更新行業和企業信息庫,定期評估潛在并購對象的經營動向和潛在協同,主動篩選和建立聯系;整合主動:在交易中后期即開始思考和設計可能的整合方案,尤其是“前100天方案”,在整合初期就把握主動。

轉變二:從個人到體系。并購后鋼鐵企業往往派出自身的核心高管和關鍵技術人才等推動對被投企業的管理和整合,但過多依賴核心團隊的能力既不利于實現全面整合,也不利于對支撐企業持續推進并購重組;企業必須建立和完善自身的管理標準和體系,形成企業的重組模式。對于鋼鐵企業而言,財務管理、業績管理和采購管理等往往是基礎的體系建設,如果要應對未來競爭,就須重視質量和客戶管理等體系。企業應圍繞評價標準、標準流程、方法工具和最佳做法等打造體系,而充分利用數字化手段也成為加快體系建設,提升管理效率的必然選擇。

轉變三:從業績到文化。我們對國內外大量并購重組案例的分析表明,導致并購失敗最主要的原因來自人員,尤其是文化未能有效融合,而這一點尤其容易被中國企業所忽視。因此面對未來的并購重組,在挖掘協同價值等“硬性”效益的同時,必須同時推動文化、企業核心價值觀的有效融合和統一。除了重視治理架構、核心職能管控、關鍵流程和主要人員的任命等,企業還應在三個“需要”上發力,即需要 “整合故事”統一思想,需要高管言行一致傳遞企業價值,需要組織持續推動能力建設轉變行為。

轉變四:從單點到全局。隨著領先企業不斷推動省內、國內甚至國際的并購重組,協同價值的捕捉也必定從單點的優化提升到全局的整合。應在充分把握未來市場和競爭走勢的前提下,系統思考在采購、生產、物流、技術等方面的優化空間,追求整體最優。

中國鋼鐵行業的整合之路,道阻且長。我們相信,麥肯錫在多個行業積累的整合經驗可幫助中國鋼鐵企業提升認知識,助力中國鋼鐵行業提質增效,從而早日實現從鋼鐵大國向鋼鐵強國的跨越。

 

孫俊信為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

???為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

嚴晟涵為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

? ??為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐上海分公司。