黃俊傑(James Wong)

我在上一篇文章中探討了在華采購中的人性面因素,解釋了提高透明度為何有時反而會打擊員工熱情,甚至會令客戶和供應商掌握主動權。這一次,我將為大家介紹“成本反向分析”概念,講解企業應如何利用成本分析談判實現采購方與供應方的雙贏。

一些不太熟悉中國市場的采購經理,會嘗試利用成本分析法壓縮供應商的利潤空間,但往往事與愿違。他們采用傳統成本分析方法,或稱“合理成本評估(Should-cost)”模型,即運用技巧分析一款產品的基本成本及利潤結構,然后借此對供應商施壓,迫使他們降低價格。但采購經理們很快就會發現,認為自己發現了潛在成本節約空間,中國供應商就會配合的想法是錯誤的。

采購經理們有時會忽略客戶與供應商的議價能力,盲目運用成本分析技巧。如果自身的業務對供應商不那么重要,那么就算他們發現供應商在此業務上擁有30%的利潤空間,恐怕也無濟于事。要求供應商的銷售高管做出讓步,極有可能會被一口回絕。不僅如此,即便雙方的議價能力大體相當,成本分析也運用得當,中國的供應商也仍可采用多種慣用手段來掩飾自己的真實利潤。在此舉幾個例子,大家須格外留意:

  • 供應商可能會聲稱,原材料成本的不斷上漲并非他們所能控制,而對原材料庫存的購入時間(比如,原材料是在價格上漲前購入的)和來源等級避而不談。
  • 供應商可能會給出一個固定的生產單位耗能數字,但卻隱瞞能源供應合同變更、政府補貼或能效提升所帶來的利潤增長。例如,在電費較低的非高峰時段安排生產,卻用高峰時段的電費報價。
  • 在勞動力成本和間接成本方面使用寬泛的平均數據,而對產品是否是廉價勞動力生產,或固定的間接費用是否會隨產量增加而加大閉口不談。
  • 計價單位也可能會放大實際材料用量。例如,一件任務所需的油漆按罐計價,但一罐油漆足夠用來完成三件任務。又或者鋼條按米計價,但一件產品其實只需半米。

你的談判團隊或許會持續深挖供應商的成本及利潤結構,試圖找出隱性的利潤源,但是你很快就會發現,這項任務不僅耗時耗力,而且可能永遠都無法達到你想要的結果,因為供應商會想盡一切辦法?;ぷ約旱睦罌占?。更好的做法是利用逆向思維,清晰地認識到與供應商的談判并非永遠都是零和博弈。你可利用成本分析方法幫助供應商擴大利潤空間,然后共享增加的利潤,實現雙贏。

例如,假設你是廣東某供應商的銷售主管,一位老客戶來電洽談業務,在談話里提到,他們對你的成本結構進行了分析,發現如果他們調整自身的產品需求,砍掉那些不會帶來任何增值卻會增加你成本的規格要求,就能幫你節省成本。如此一來,只要客戶的訂單或提貨方式允許你合并多個生產批次,該建議便能大幅擴大你的利潤空間,還能降低對客戶的銷售價格,實現合作共贏。

但是,這種利潤分攤通?;岢霾曬壕淼鬧叭ǚ段?,與采購人員所接受的培訓(從供應商處“索取”而非“給予”)也不相同。這里我為大家提供幾條有效策略,幫助你更好地與中國供應商達成合作,充分利用成本分析找出的成本節約機會:

  1. 推選一位單一決策人。在與供應商談判期間,推選一位單一對接人,其他影響者均斷絕與供應商的聯系,以便首席談判代表完全掌控信息流。要做到這一點, 你不可能杜絕其他人與供應商的所有私下接觸, 相反,你應引導供應商與選定的單一人員進行接觸,若該單一對接人能讓其利益最大化,那么供應商會自愿主動地與其進行談判。
  2. 明智選擇談判對手。如果你的業務對供應商不那么重要,就要盡力避免與對方的銷售高層或高管展開談判,因為這對他們無關緊要。相反,你應該與最需要你業務的銷售代表通力合作,這不僅對他們達成自身業績目標極為重要,還能增加你自身的談判籌碼。你可先將談判降級到個人層面,然后努力找出談判對手的顧慮和利益所在,秘密地打探一下其銷售提成指標和獎金制度也不無不可。
  3. 賦權CPO維護關鍵業務關系。企業應更加信賴CPO,授權他與重點供應商的CEO、銷售主管或客戶經理(具體視供應商的企業規模而定)建立密切關系。CPO可借此尋求除單價和購買量之外的共贏方案。比如,改進己方的需求預測以減少加急訂單,優化產品規格以充分利用供應商的設備產能,整合常用上游原材料的購買力等等,都值得深挖。
  4. 先予后取,以退為進。你可幫助供應商尋求降低生產成本和供應鏈成本的辦法,提出有助于他們提高生產預見性和穩定性的條款,也可為他們介紹新客戶,公開表示認可等。總之,你“給予”得越多,你對他們的客戶價值就越高,被替換的難度也就越大。從長遠來看,這會增加你的談判籌碼。

總而言之,成本分析可有效地幫助企業找出節約成本的潛在機會。但要真正實現節約,則需供應商高度配合。供應商并不關心你是否采用成本分析法,他們在意的是能否節省成本、提高利潤。所以,如果你以壓縮供應商的利潤空間為目的,那么往往很難奏效。不妨采用逆向思維,以退為進,幫助供應商節省成本,自己也從中分一杯羹,實現共贏。

在下一篇,也是最后一篇文章中,我將探討個體決策——也就是所謂的“人為偏見”——為何仍會對采購價值的確定產生重大影響,而企業又該如何幫助員工做出正確選擇。

 

作者:

黃俊傑(James Wong)為麥肯錫全球副董事合伙人,廣受中國本土及跨國企業眾多CEO的歡迎,曾先后與15個國家的50多家組織展開了深入合作,尤其關注中國區的業務運營及員工心理學。