作者:王乾源,孫錚,宋世研,Raphael Bick,沙莎

引言:1958年,一家標準普爾上市公司的平均壽命為61年。2015年,這一平均壽命大幅下降到了24年[1]。在技術革新趨勢和資本運作助推下,大型成熟企業正在經歷越來越為嚴苛的挑戰。因此,孵育數字化創新業務以尋求新的增長點,甚至推進業務的全面轉型就成為必然之選。麥肯錫問卷調查和統計顯示,68%的企業在過去5年紛紛嘗試孵育新業務,其中92%的企業表示已經感受到新業務的價值增量。而硬幣的另一面,則是84%的財富500強企業在搭建創新業務時遭遇了不同程度的失敗,之中不乏商譽卓著的行業巨頭[2]。創新業務的本質仍是創業,風險和不確定性相當大。相較草根創業,已經具備一定實力和經驗之人的創業在資本、品牌以及垂直行業經驗方面具備多方面的優勢,雖仍不乏挑戰,但成功幾率大大提升。

數字化新業務孵育的難點在哪里?失敗的原因都有哪些?我們基于為數以百計的項目提供服務的經驗和對市場的長期深入觀察,總結了“五橫六縱”——5B方法論和六大制勝之道,希望本文可以為中國企業孵育數字化新業務提供破局思路。

第一章

道阻且長,行則將至:孵育數字化新業務的重大意義

基于在業務模式、收入來源及客戶群體這三大維度上的創新程度,數字化新業務創新主要可歸結為三種模式,各有其價值定位和適用場景。

模式 一:全方位拓疆界

在席卷全球的數字化浪潮中,成熟的頭部企業往往并不滿足于本業的領先地位,而是紛紛嘗試通過投資或自建的方式,轉型搭建全新的業務模式,服務全新的客戶群體,為企業再創增長源,從而為企業的長期可持續發展奠定堅實的基礎。IBM在過去100多年的歷史里,通過多輪自我革命,實現了從硬件制造商到科技服務商的華麗轉身。亞馬遜在自有2C電商業務基礎上又成功搭建了2B云計算新業務,一躍成為全球最大的云服務提供商之一。而類似的嘗試在中國市場也并不鮮見,過去二十年中,我們見證了多個地產、金融、物流等垂直領域的行業巨頭積極探索布局科技化和平臺化新業務,并大多取得了一些階段性成果。誠然全方位創新可以極大地豐富業務范圍和提升長期競爭力,但挑戰也最為艱巨,需要公司核心領導團隊卓越的戰略遠見、堅定的轉型信心和長期穩定的資本支持。

模式二:新產品新服務

區別于全方位創新,企業可利用數字化創新手段,為現有客戶提供新產品新服務,以此再造收入引擎,推動企業增長。由于已擁有相當可觀的客戶基礎,其創新風險和難度略低,并可通過提供更加多元的產品服務,增強客戶黏度,提升客戶價值。騰訊在PC端QQ取得巨大成功的基礎上,又在移動端同時孵育多個創新產品,并最終上線了國民產品微信,為騰訊成為中國互聯網行業執牛耳者奠定了堅實的基礎,提供了廣闊的商業變現空間。字節跳動通過今日頭條的成功積累了海量的客戶群體,并抓住了短視頻行業發展的契機,通過抖音及其海外版TikTok快速取得第二波成功,目前全球月活躍用戶數突破5億[3],成為中國互聯網行業最具潛力的新貴。在海外市場,谷歌在搜索引擎業務基礎上孵育手機安卓系統,蘋果在其硬件業務基礎上打造iTunes市場,都是極具代表性的新業務創新典范。

模式三:商業模式創新

除了以上兩種創新方式之外,企業也在積極順應數字化浪潮,通過數字化手段更加有效地為現有客戶提供現有的產品和服務。中國零售市場過去二十年經歷了史詩般的數字化升級,電商首先將線下的商品和服務信息搬到線上,顯著提升了交易效率,降低了交易成本。而在此基礎上,又進一步催生了多樣的線上線下相融合的新零售模式。因此對于中國市場各類型品牌商來說,在傳統渠道基礎上,積極尋找以傳統電商渠道、內容及社群驅動的DtC(Direct to Consumer,直接面向消費者)渠道為載體的新業務增長點,并打造一套線上線下全渠道融合的創新商業模式已成為必修課。

誠然,孵育數字化新業務對企業意義非凡,但實現從01的蛻變和重生卻殊為不易。我們認為,導致新業務遭遇“滑鐵盧”主要有六大原因:

  1. 選錯競賽跑道

很多企業試水數字化新業務并非出于主動的戰略思考,而是迫于財務狀況不佳、董事會或競爭對手壓力的被動轉型。核心領導團隊未能充分思考企業究竟需要改變什么,以及如何改變。由于對自身所在行業的定位、發展階段的認知和對創新方向缺乏深入思考,既容易盲目追尋市場熱點,選擇錯誤的競賽跑道,又容易在面臨短期壓力和挫折時輕易放棄,造成時間和資本的浪費。

  1. 目標理念錯位

如何平衡數字化新業務的短期及長期財務目標是一項艱巨的挑戰,尤其是對那些要對股東負責的上市公司。數字化新業務搭建通常需要較大的投入和較長的回報周期,而很多公司依然沿用成熟業務的管控模式,對創新業務要求每季度匯報營業收入和損失,過度專注于短期收入,而非長期的戰略目標,這一做法與數字化新業務的轉型初衷實乃背道而馳。

  1. 創新文化缺失

在運營穩定的成熟企業中,變革往往更具挑戰性。當前企業高管團隊的成就和權力都是建立在他們所熟知的領域之上的,而這樣的舒適區勢必培養了“以不變應萬變”的思維定式和風險規避心理。實際上傳統組織對革新的抵制無異于數字化新業務的“攔路虎”。如不鼓勵全員參與創新,談何變革?

  1. 陷入單打獨斗

很多企業在數字化新業務的推進過程中往往陷入單打獨斗的誤區,投入海量精力從零開始打造全新生態系統,耗費大量資源,重走行業彎路,錯失關鍵時間窗口。無論是現存生態圈合作伙伴的資源(如現有客戶資源、上下游供應商/分銷商,業務關聯公司等),還是中國市場已經非常成熟的“全棧”生態圈巨頭,如騰訊、阿里巴巴、百度、平安等,都應成為創新助力,加速創新發展。

  1. 跨界能力不足

傳統企業往往不缺深諳行業經營之道的業務專家,而隨著過去三十年科技市場的快速發展,數字化和AI技術精英數量也非??曬?,但兼具垂直行業深度思考和領先技術理解的融合性領軍人才卻較為稀缺,但這并不是企業放棄數字化新業務的理由,企業需要真正重視融合性領軍人才的挖掘和內部培養。如不能建立適配數字化的人才文化及快速互相學習的機制,創新將會流于紙面,人才能力亦會被稀釋攤薄。

  1. 考核激勵失當

合理的考核激勵機制是企業創新的助推器,能調動員工的創新積極性,保證創新工作有序進行,但很多企業在這點上沒有做好?!按蔥掄蕉印鋇某稍毖≡穹牌兄拔?,加入新的創業團隊時,同時也選擇了更大的風險與挑戰,當企業享受創新成果和里程碑達成時,如不能給予他們與風險相匹配的物質激勵,團隊創新積極性和凝聚力勢必會受到打擊,最終阻礙企業可持續發展。

第二章

5B”方法論:指引數字化新業務走向成功的航標

過去十年,我們和全球各行各業的眾多企業合作,創建了多形態的數字化新業務。從中我們提煉出了一套“5B“方法論,即破題(Breakout)、規劃(Blueprint)、速建(Build)、起勢(Boost)和沉淀(Branch),可以有效指導新業務的設計和開展。在此,我們分享其中的一些成功典范,希望對有志于打造新業務的企業有所借鑒。

以某領先房地產投資商為例。該公司多年深耕中國不動產領域,積累了豐富的經驗和資源,伴隨其國內業務的持續拓展,該公司敏銳觀察到了兩大市場核心趨勢:一是中國房地產市場基本面呈下行趨勢。從2018年起房地產調控政策持續收緊,將繼續遏制房地產泡沫化;二是“千禧一代”對“居住”有了新的定義。作為互聯網原住民和當今消費的主力軍,他們對于居住,正在從簡單的休憩轉變為生活方式的再定義。新興的租賃社區業務概念應運而生,而如何打造這一創新業務成為該公司實現華麗轉型,決勝未來的關鍵。通過大量的目標用戶調研分析,并結合企業的資源稟賦,經過多輪閉門頭腦風暴討論,領導團隊最終確定了以“共享”模式為核心,以“城市游居者的家”為理念,對“家”和“城市社區”重新解構,構建智能、互聯、精彩、可持續的生活方式,回應新一代租戶的需求。在這一愿景指導下,該公司迅速集中內部骨干力量,明確新業務負責人,拔錨啟航。

“居住”對年輕都市人而言,不再是簡單的休憩,而是生活方式的再定義,以及對城市生活的思考。然而,當面對擁堵、繁忙、頻繁出差、污染、孤獨等都市難題時,很多人感到力不從心。我們希望以千禧一代生活方式的倡導者為關鍵詞創建一個社區,不但可以幫助現代都市年輕人解決生活上的問題,還可以為他們提供充分表達自我的空間。

——某房地產投資商中國業務總裁

該公司在這一新業務的孵育過程中很好地把握住了5個關鍵環節,我們稱之為走“5B”路線圖,取得了良好的效果。

從破題入手(Breakout),有別于傳統業務,管理團隊深知業務模式的創新不但要依靠前期嚴謹的調研論證,更需要快速迭代,在試錯中前行。在不斷探索中,社區的定位從單純的共享居住,逐步演化成為服務式公寓、共享生活空間、設計型酒店和靈活轉租模式的創新融合模式,形成了業務雛形;結合自身優勢,嚴謹規劃(Blueprint),緊抓“智能”、“互聯”等物聯網需求,結合團隊成員在相關領域的長期積累,進一步引入酒店管理人才、高品質公寓運營人才和互聯網人才組建核心團隊,完整設計了整體商業及業務模式及落地路徑;快速推開取得速贏(Build, 為了確保項目的快速落地,集團總裁親自掛帥,傾注公司內部資源,快速打造樣板工程,在4個月之內取得了整體空房率為0,單項目盈虧平衡的階段性成果;進一步起勢(Boost, 相對階段性經營業績更為重要的是,經過樣板工程的論證,該模式具有極大的可擴展可復制性。項目的階段性成功樹立了標桿,堅定了公司上下的信心,為整體的數字化新業務打開了局面;持續沉淀(Branch)并開始復制:為了維持這一勢頭,集團邀請項目核心成員總結經驗,固化業務流程,為下一階段的業務的沉淀和平穩擴張夯實基礎。

雖然該公司目前所取得的成果還稱不上巨大成功,但是其背后的發展歷程和管理思路值得我們深思。創新業務取得成功首先要以科學的方法為指導,沿著新業務發展的生命周期,把握好5個關鍵環節,即破題(Breakout)、規劃(Blueprint)、速建(Build)、起勢(Boost)和沉淀(Branch。每個環節的目標和所面臨的挑戰各不相同,只有對各個環節的挑戰及核心目標有深入的認識,才能有效規避上文所提到的六大風險,確保新業務的健康可持續發展。

第三章:CEO指南:六大制之道

創新之路多險阻,實際推進過程中會遇到各種各樣的挑戰,落入前文提到的六大陷阱之中。為幫助企業切實取得數字化新業務的成功,我們結合國內外最佳實踐案例,總結出與前述六大誤區對應的六大制勝之道,可視為具體的行動指南。

  1. 立足核心稟賦,聚焦戰略賽企業應根據行業發展趨勢和企業稟賦(如資源、關系、技術等)精準挑選最合適自己的正確賽道,回答“新賽道有多長多遠”、“未來是贏家通吃還是多極競爭”、“為什么是我去做”、“為什么我能贏”等問題,進行多角度的思考論證。但是除了系統化的思考論證外,創新業務很多時候也源于核心領導團隊歷經沉淀后的商業直覺,是藝術和科學的結合。因此在聚焦戰略賽道的過程中,不能只是創始人的一腔熱情一言堂,也不能只是對專家意見、數據分析甚至是行業熱點的盲目追隨,更為重要的是核心領導團隊對思考過程的全情投入、對戰略方向的統一共識和對創新改革的堅定決心。
  2. 著眼長期目標,避免短視決策:我們經?;崢吹秸庋那榭觶捍蔥亂滴褳哦映鏨砘チ?、電商、金融科技、AI公司,具有極強的創新意識和更高的風險偏好,但公司原有主體更習慣于防守成熟業務,習慣以流程和KPI說話,雙方缺乏對創新節奏和資源的共識,影響創新推進。羅馬城非一日建成。通常來說,新業務的構建并不是一蹴而就,不同階段應設立不同的過程性目標、重點關注項及相應預警機制,如速建MVP(最小可行性產品)開發階段應關注項目推進的時效及客戶價值的驗證,而起勢規?;錐臥蠐Ω刈⒎槳負筒返目篩粗菩院吞剿饔J?。企業應更多關注對創新過程的總結思考,對戰略方向的動態調整和客戶的即時反饋,避免過早引入收入利潤這樣的結果性KPI而引發短視決策。此外上市公司也可以考慮通過不同的資本結構嘗試創新,避免上市公司的中短期利潤壓力干擾創新業務搭建的節奏步伐。
  3. 構建創新文化,避免固守陳規:企業創新業務一方面應引入勇于試錯、快速迭代的創新文化,但同時不應摒棄企業母體的優秀企業文化,兩者應有機結合,尋找最適合創新業務的平衡點。數字化新業務伴隨著無數的迭代與創新,一定會有歧路和失敗,所以企業需要給予新業務更多的容錯空間,在業務落地中不斷試錯、反思和迭代更新產品,同時建立預警和糾錯機制,以及時發現問題并進行提前調整,并在里程碑達成之時對近期工作進行復盤總結。很多領先公司提供創業孵化器和更靈活的內部創新賦權,以鼓勵創新業務的孵育,如谷歌的“Area120內部孵化器”、海爾的“小微企業模式”、中國電信的劃小承包和小CEO項目、騰訊的內部立項和PK機制等。除此之外,還可以考慮打造科技設計感的裝修風格(Apple Store、阿里濱江園區、騰訊濱海總部等),以及引入更為靈活自由的會議系統來營造創新加速的氛圍。
  4. 合縱連橫借力,搭建共贏生態:企業應充分借助現有的內部和外部成熟生態圈,抓住機遇快速生長,而要避免從零打造新的生態圈。企業可以充分利用現有客戶群體及產業鏈上下游資源,快速起步創新業務。同時可以積極考慮和垂直領域沒有直接競爭的玩家,甚至科技跨界巨頭,通過業務或者資本深度合作建立伙伴關系,搭建更為廣闊的生態圈。當然在合縱連橫之時須找準自己的價值定位和在生態圈中所扮演的角色,尋求共贏。
  5. 挖掘領軍人才,提升組織能力:搭建創新業務之初,企業就應重視融合型領軍人才的內部培養和外部挖掘,并以核心人才為中心,搭建多元化融合核心管理團隊。同時關注組織力的建設。組織力是企業的內生凝聚力和驅動力,組織力與業務績效呈現高度相關性。麥肯錫對700家全球企業的組織力調查顯示,組織力指數排名最高的四分位企業的股東回報率約為排名最低的四分位企業的3倍。我們設計了“全面診斷、專業能力提升、組織力提升、持續思考碰撞”一攬子解決方案,探索組織力提升路徑,從而確保企業持續高速健康發展。欲了解更多,請參閱《組織力突圍—中國獨角獸企業的下一站征程》,2019 年 7 月。
  6. 平衡考核激勵,綁定核心團隊:誠然相對草根創業的高風險和對應的高股權激勵來帶的高回報,大部分企業的創新業務通常風險相對可控,資本來源也較穩定,但是對于新業務中最關鍵的核心領導團隊,關鍵業務和技術骨干,應考慮相對有競爭力的固定薪酬和適度的股權激勵,綁定核心團隊,分享創新價值。

結語面對新興技術浪潮和市場格局變化帶來的顛覆性挑戰,如何通過有效的業務創新再造收入引擎,已成為企業迫在眉睫的議題。麥肯錫中國區在過去幾年幫助金融、消費零售、房地產、電信、制造業、物流等行業的客戶搭建了各種類型的創新業務。在全球范圍內,已經與200多個企業客戶進行了相關合作,收到了不錯的成效。我們希望本文提出的“5B”方法論和六條行動指南對有志于創建數字化新業務的企業能起到切實的指導作用,幫助中國本土公司和跨國公司在華業務實現新時代的飛躍。

部分中國市場客戶案例

作者:

王乾源為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

孫錚為麥肯錫資深項目經理,常駐上海分公司;

宋世研為麥肯錫咨詢顧問,常駐北京分公司;

Raphael Bick為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

沙莎為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司。

 

作者感謝蔣子翔楊珺琳對本文做出的貢獻。

 

[1]Innosight: https://www.innosight.com/wp-content/uploads/2017/11/Innosight-Corporate-Longevity-2018.pdf

[2]SNL金融;福布斯:https://www.forbes.com/sites/brucerogers/2016/01/07/why-84-of-companies-fail-at-digital-transformation

[3]IThome:https://www.ithome.com/html/it/370861.htmWe