Alex Dichter,余進,Steve Saxon (沈思文)

中國前三大國有航空公司——即國航、東航和南航及其子公司已經成為全球航空業備受矚目的焦點。近年來這三家航空公司的平均資本回報率高達15%,而全球航空業的平均資本回報率卻不足5% ,他們的成功與整個行業的低迷形成了鮮明的對比。

然而未來,眾多交織的因素都預示著市場格局的變化。中國正在推動國有企業改革,旨在提高國企的市場競爭力、效率和盈利水平。同時航空監管政策進一步放松,允許更多航空公司進入市場,并鼓勵民營航空企業快速發展。這些改革必將加劇市場競爭。隨著中國未來航空需求的增長,市場將不斷擴張且隨時可能發生突變。中國航空公司的優勢是可以汲取歐美的前車之鑒,制定有效的戰略,確保在更加激烈的競爭環境下也可以創造價值。

中國航空旅行:蘊藏著巨大的需求潛能……

中國旅行業的規模是巨大的,但不成比例地大多以地面交通為主導。國內每年350億次長途旅行是以傳統火車(而不是高鐵)和長途客車作為交通工具來實現的。根據旅行傾向的對標研究,預計中國旅行者數量將隨著市場條件的改善至少再增加50-60%。

麥肯錫全球研究院的分析顯示,預計未來十年中國乘坐飛機出行的人數將增加三倍。中國快速壯大的中產階層將構成未來十年消費增長的主要動力,這些消費就包括航空出行開支。到2022年,新興中產階層及富裕階層在城市人口消費總量的占比將從2012年的30%上升至2022年的80%。簽證政策的逐步放寬,這將進一步刺激出行需求。雖然目前中國僅有4%的人口擁有護照,但在境外旅行人數上,中國已經超過美國和德國,成為2012年境外旅行人數最多的國家。2013年,境外出行的中國人達到9700萬人次,預計2014年出境中國游客將超過1120萬人次 。

同時,國內三四線城市發展態勢迅猛,那里中產階層的增長速度已經趕超城市中心的東部沿海地區。這些城市的快速發展,為新航線的開通創造了機遇。當前,中國三四線城市的航空客運量依然落后于巴西和印度;國際航線的分布也主要集中在幾個少數的一線城市。但這種情況將很快發生轉變。中國政府的五年工作計劃顯示,目前國內興建的新機場有70多家,還有28家在做可行性研究。麥肯錫的分析顯示未來中國航空出行增長將是全國性的,但三四線城市的航空出行增長將比一二線城市高出20%。

……但前方有阻力需要克服

未來幾年,中國前三家航空公司將面臨諸多阻力,但這些阻力都是可超越的。

首先,隨著競爭的加劇,航空公司將面臨票價下行的壓力。目前中國航空客運每公里平均收益大約是9.5美分,國內機票價格與美國機票價格不相上下,但美國人均可支配收入要高于中國。這就與周邊市場的航空公司形成了鮮明對比——特別是東南亞市場——新進入市場的低成本航空公司可以提供非常低廉的票價。如果國內大型航空公司能夠降低國內機票價格,那么就能夠激發潛在需求、刺激消費,同時減少來自新進入者的威脅。

此外,為了滿足不斷增長的需求,大型航空公司還需調整營銷戰略。目前,在營銷渠道上大型航空公司過度依賴直接銷售和傳統旅行社,電商占比非常小。同時品牌定位過于保守,不符合新一代旅行者的偏好。麥肯錫對新千年的旅行者開展了一項研究,發現這些年齡在20-30歲的新千年旅行者具有全球視野、更加自信、獨立和喜歡旅行。同時他們也是精通網絡的一代:其中58%的人表示他們更喜歡網上訂票。

在更為激烈的競爭環境下應該采取的四項舉措

為了應對低成本航空的挑戰,國際上某些航空公司成立了低成本的子公司。這種做法背后的理念是低成本航空市場是一個獨立的市場,低成本航空公司的客戶群需求不同于傳統航空公司的客戶,因此有必要在同一品牌下單獨成立一家子公司。但這種理念是錯誤的,其背后的戰略將導致管理層無法集中精力和公司資源制定切實可行的解決方案。對于中國大型航空公司來說,關鍵是要擴大機隊規模并提高核心航班的效率。雖然效率提升遠非易事,但國際市場上已經有非常成功的案例。在意識到新進入者的威脅時,拉美智利航空就啟動了大規模的重組,從一家傳統的全業務航空公司轉型為一家精益高效并能夠提供低廉票價的航空公司。新業務舉措還幫助拉美智利航空獲取了更多新增的航空需求,將原來選擇巴士出行的人群轉變為選擇飛機出行,進而鞏固了它在市場上的領導地位。

歐美航空公司失敗的原因是,沒能對新航空公司進入所在市場做出足夠快速的反應。航空業興起之初,飛機被普遍視為一種奢侈的出行工具,因此航空業具有高成本基礎的特點。在應對這些風險上,中國大型航空公司更具備優勢。為了確保未來的盈利性,我們建議中國大型航空公司必須開展以下四項舉措,保持盈利水平:

擴大規模,滿足新增需求。潛在的需求如雨后春筍般快速增長,低成本航空公司的競爭威脅日益突顯。傳統大型航空公司如果能夠重組并增加所需產能,則能夠更好地捕獲這些需求。雖然這樣做,可能會以未來兩至三年利潤率的下滑為代價,但卻能換來未來不可小覷的新機場和三四線城市的發展機遇。新戰略還需要解決一些限制性的因素,包括新增旅客對價格的敏感度,飛行員培訓時間以及大型機場的機位限制。每家航空公司都必須有效地分配現有資源,盡早擴大規模,服務新客戶群和區域市場,包括新機場和現有二級航空樞紐。

大幅提升效率。我們估算,中國大型航空公司與新進入者如春秋航空公司相比,在成本優勢上,前者比后者低30%。主要原因是飛機日均利用率和座位配置密度較低。一般來說,中國大型航空公司機隊的飛機運行時間為9-10小時/天,而春秋航空公司,機隊平均運行時間為12小時/天。大型航空公司可以通過改善飛行員和機艙工作人員的工作時間編排,調整飛機時刻表,提高運營競爭力。同時,還可以優化機上和機場的工作流程,以便更好的適應低票價的市場環境。

銷售隊伍和品牌現代化。中國大型航空公司必須對銷售和品牌戰略進行現代化的建設。傳統大型航空公司通常擁有較高的分銷成本,因為他們主要依賴的是傳統旅行社渠道,比低成本航空公司需要更多人手。他們的品牌內涵也需要改變,以確保對新一代旅行者的吸引力。傳統航空公司還應努力將50%的銷售轉移到電商渠道,在降低成本的同時確保對新型消費客群的吸引力。去年,春秋航空公司90%的銷售是通過電商渠道實現的;24%的個人旅行者使用移動終端在線預定。

挖掘其他收入來源。國際上而言,相比核心票價,客戶對輔助服務的定價并不敏感(例如行李、選座和餐食)??悸塹蕉緣土奔鄣男棖?,前三大航空公司可探索客戶為輔助服務付費的意愿。同時,他們還可以尋找其他收入來源:旅行產品的交叉銷售,例如酒店預訂,轉機服務或觀光旅游——并借助快遞市場發展的東風——在飛機腹艙中裝載更多貨物。

中國前三大航空公司都擁有良好的條件和資源。如果能夠充分認識這些挑戰,并克服它們,我們相信在捕獲中國未來大量蘊藏著的航空需求上,他們將享有很多機遇。要想實現大幅增長,就要付出更多努力,這是自然之道。

Alex Dichter是麥肯錫倫敦分公司的一位資深董事,同時也是麥肯錫全球航空咨詢業務的領導人。余進和Steve Saxon(沈思文)是北京分公司的董事。